Сегодня мы хотели бы поговорить о том, почему бухгалтерский баланс не может на 100% заменить управленческий, и показать на примерах, как ошибки в финансовом учете могут привести к проблемам в деятельности компании.
Напомним, что управленческий учет – это система данных или показателей, позволяющих понять, какие финансовые активы и обязательства есть в бизнесе сейчас, а также планировать финансовую деятельность на будущее, т.е. – по сути – принимать решения.
Один их наших Клиентов – небольшая компания, оказывающая услуги по предоставлению в аренду строительной техники, вела управленческий учет в таблице, учитывая в одной графе оплаченные расходы на содержание техники, ремонт, заработную плату водителей и прочие расходы, а в другой – поступление оплат от покупателей. Такой кассовый метод учета был вполне достаточен, можно было понять, сколько денежных средств есть фактически и сколько денег потрачено.
Но так было до тех пор, пока собственник не решил, что нужно расширять бизнес: покупать новую технику, в т.ч. в лизинг, нанимать новых работников, а еще появились запросы от заказчиков на аренду оборудования. В этой ситуации обычной таблицей из двух столбцов уже было сложно обходиться. Потребовалось финансовое планирование, а затем - регулярное отслеживание финансовых показателей для оценки окупаемости новых активов: машин и оборудования.
Цена управленческой ошибки в новых обстоятельствах возросла. Например, если прибыль составляет 20% от выручки, а потери из-за ошибки в планировании или решении – 3%, то при выручке в 20 млн предпринимателей потеряет лишь 600 тыс. руб., а если выручка вырастет до 35 млн руб., то потери могут составить до 1 млн руб.
Чем больше размер бизнеса или чем быстрее он растет, тем больше ему необходим и управленческий учет. Конечно, сейчас многие могут сказать: но ведь все это время в компании есть бухгалтер, который ведет бухгалтерский учет. Почему мы не можем брать все данные из бухучета и принимать решения на их основе?
О различии бухгалтерского и управленческого учета ведутся споры между финансистами и бухгалтерами довольно давно. Идеальный вариант, когда бухгалтерский и управленческий совпадают на 100%, т.е., это, скорее всего, одна компания (не группа), документы в бухгалтерию поступают без задержек (например, все построено на электронном документообороте), аналитика в бухучете сформирована так, что можно получать информацию в разрезе проектов, договоров, направлений деятельности и т.п.
На практике же, зачастую, документы приходят с задержками, у бухгалтеров есть свои правила по отражению расходов, например, в части расходов, которые списываются равномерными частями – расходы будущих периодов, амортизация, тогда как в управленческом эти расходы могут признаваться сразу, т.к. фактически произведены компанией. Откровенно говоря, наша практика проведения проверок показывает, что в отдельных случаях у Клиентов и бухгалтерский баланс не всегда соответствует данным бухучета, особенно, если нужно «нарисовать» красивый баланс для банка, чтобы получить кредит или для потенциального заказчика.
Принципиальная разница, по нашему мнению, между управленческой и бухгалтерской отчетностью состоит в том, что бухгалтерская отчетность составляется по регламентированным правилам и формам (приказы, ПБУ, ФСБУ, утвержденные Минфином РФ), а управленческая отчетность может составляться по внутренним правилам и формам самой компании, т.к. этот учет ведется не для внешних пользователей (контрагентов, банков, ФНС и т.д.), а исключительно для руководителей и/или собственников.
Например, в управленческом учете можно учесть расход, по которому документ еще не поступил, а в бухучете – нет. И таких расхождений немало.
Итак, главное отличие управленческого учета от бухгалтерского: правила для ведения первого устанавливаются самой компанией. А главная задача управленческого учета – помогать бизнесу, а не создавать дополнительную учетную работу.
Для небольших компаний подходящим является вариант, когда управленческий максимально сближается с бухгалтерским, т.е. данные бухучета можно выгрузить для управленки, а то, что невозможно учесть в бухгалтерском – ведется дополнительно в системе управленческого учета.
Давайте рассмотрим на примере, как отсутствие управленческого учета может влиять на бизнес.
Допустим, компания А решает купить дополнительный объем товаров, т.к. на него нашелся покупатель. У компании А есть 1 млн руб., который они могут, не нарушая сроки всех выплат в текущем месяце, перечислить поставщику.
Поставщик (желая также продать больше товаров) предлагает к продаже товаров на 2 млн руб.: 1 млн он хочет получить сразу, а другой 1 млн руб. – через 2 месяца.
Руководитель компании А решает, что это выгодно для него, т.к. рассрочка платежа значительная, а опыт подсказывает, что товар точно можно продать.
Финансовая картина глазами руководителя компании А без управленческого учета: расход – 1 млн руб., доход – 2,5 млн руб., в плюсе – 1,5 млн руб., значит, можно потрать эти деньги на новые компьютеры и современную технику для офиса.
Как неправильно спланированный финансовый учет ведет к кассовому разрыву
|
Январь |
В наличии: Купили товары на условиях рассрочки платежа, заплатили поставщику. Остаток к оплате – 1 млн руб. |
+ 1 млн руб. - 1 млн руб. |
|
Февраль |
Продали товары покупателям. Получили деньги. Купили новые компьютеры. Выплатили премии сотрудникам. Выплатили текущую заработную плату. |
+ 2,5 млн руб. - 0,5 млн руб. - 0,2 млн руб. - 0,6 млн руб. |
|
Март |
Продали оставшиеся товары (1 млн руб.), покупатель попросил рассрочку на месяц. Выплатили текущую зарплату. Подошел срок второго платежа за товар, денег не хватает, могут оплатить только |
+ 0 руб. - 0,6 млн руб.
- 0,6 млн руб. |
Конечно, это утрированный пример, но в обычной деятельности, как показывает практика, встречаются варианты и сложнее. Из примера видно, что компании А неэффективно потратила 0,5 млн руб. но новую технику, не убедившись, что денежные потоки позволят ей вовремя расплатиться с поставщиком.
Как можно было спланировать денежные потоки, чтобы кассового разрыва не было
|
Январь |
В наличии: Купили товары на условиях рассрочки платежа, заплатили поставщику. Остаток к оплате – 1 млн руб. |
+ 1 млн руб. - 1 млн руб. |
|
Февраль |
Продали товары покупателям. Получили деньги. Выплатили премии сотрудникам. Выплатили текущую заработную плату. |
+ 2,5 млн руб. - 0,2 млн руб. - 0,6 млн руб. |
|
Март |
Продали оставшиеся товары (1 млн руб.), покупатель попросил рассрочку на месяц. Выплатили текущую зарплату. Подошел срок второго платежа за товар, оплатили. Остаток денежных средств |
+ 0 руб. - 0,6 млн руб.
- 1 млн руб. + 0,1 млн руб. |
Становится понятно, что и новую технику не было возможности именно в феврале покупать, да и вариант работы по рассрочке с покупателями нужно оптимизировать, иначе денежных средств в апреле может не хватить уже и на выплату заработной платы.
Но самое важное, что собранная информация позволяет руководителю думать над управленческими решениями, например, когда и как целесообразно заменять технику в офисе; можно ли оптимизировать расходы на заработную плату (это и о распределении функций, и о системе оплаты труда); можно ли давать рассрочку покупателям и на какой срок и т.д.
Вот и получается, что управленческий учет важен даже для небольшой компании, главное – организовать его оптимально. Еще раз напомним: главная задача управленческого учета – помогать бизнесу, а не создавать дополнительную учетную работу.
Елена Дубинянская, руководитель отдела аудита и финансов Объединенной Консалтинговой Группы, старший партнер
Также напоминаем, что мы продолжаем бесплатное консультирование и помогаем рассчитать экономическую эффективность частичного использования аутсорсинга в вашей бухгалтерии. В результате вы сможете определиться, будет ли бухгалтерское обслуживание на аутсорсинге выгодно именно для вашего бизнеса. Записывайтесь на бесплатную консультацию любым удобным способом: